Non si tratta di competenze, ma delle differenti attitudini, delle differenti passioni e delle differenti speranze che differenti categorie di persone coltivano durante le fasi fondative della propria vita.
Scegliere di studiare medicina o letteratura orientale da un lato riflette un’attitudine, dall’altro contribuisce alla costruzione di due visioni del mondo differenti.
Durante gli anni universitari, gli studenti non imparano solo nozioni, ma sviluppano, attraverso lo studio più o meno costante e più o meno quotidiano una propria percezione. È ciò che si intende evocare ogni qualvolta si imputa una determinata riflessione ad una non meglio definita “deformazione professionale”.
Ci sono, è ovvio, numerosissime e valide eccezioni. Non tutti coloro che studiano economia, ad esempio, vogliono poi davvero diventare manager, così come non tutti coloro che studiano archeologia ambiscono davvero a trascorrere le proprie giornate tra scavi e ritrovamenti.
Pur tenendo conto che ogni generalizzazione contiene un margine di errore, è comunque doveroso tener conto che, in genere, coloro che scelgono un determinato percorso di studi è probabile lo facciano perché ambisce a lavorare in quel determinato settore.
E che quindi chi studia archeologia voglia, in fin dei conti, fare l’archeologo, così come chi studia medicina voglia fare il medico.
Si tratta di una ovvietà che ha numerose implicazioni sul settore archeologico, a cominciare dalle dimensioni legate alla demografia d’impresa.
Esistono numerose esperienze imprenditoriali legate all’archeologia: molte – se non nella prima scelta dell’archeologia preventiva, o come direbbero altri, “commerciale” – finiscono per nascere più o meno nella gestione di attività di servizi di assistenza alla visita (come le visite guidate) o nella gestione di luoghi culturali.
È raro, tuttavia, che tali imprese sviluppino dimensioni significative in ambito nazionale: molte di esse si limitano ad una dimensione locale, altre si estendono fino ai confini regionali.
Ancora più spesso, in tali imprese vige un’organizzazione rudimentale, nella quale il leader ha numerose mansioni di natura operativa. Altrettanto frequentemente, questo tipo di attività viene inglobata in una struttura di tipo cooperativo, con una organizzazione centrale di piccole-medie dimensioni che, in moltissimi casi territoriali, coordina differenti gruppi di lavoro che si occupano di servizi di fatto molto eterogenei tra loro; nei pochi casi nazionali, invece, tale piccola organizzazione centrale si occupa di coordinare i vari gruppi presenti sul territorio, che rappresentano quindi dei gruppi locali di un’organizzazione più ampia, e che aderiscono a tale organizzazione attraverso differenti modalità, dalla Rete Temporanea di Imprese fino alla loro completa acquisizione.
Al di là delle estensioni, il nucleo operativo minimo non di rado prevede che ci sia un soggetto con funzioni di maggiore responsabilità e in una posizione gerarchica più alta rispetto agli altri, che tuttavia ha funzioni operative, o di supervisione qualitativa dei servizi svolti.
Questa configurazione ben si spiega se si torna alla riflessione precedente: un archeologo, insomma, vorrà fare l’archeologo ed in questo, per intenderci, non c’è assolutamente nulla di sbagliato.
Si tratta di una condizione che tuttavia diviene limitante nelle dimensioni aggregate, e questo ben spiega alcuni problemi tipici dell’impresa archeologica nel nostro Paese: sottocapitalizzazione, bassa managerialità, scarsa formalizzazione dei processi, scarsa inclinazione al rischio, limitate dimensioni territoriali e gestione centrata prevalentemente sull’operatività.
Si tratta, a ben vedere, di un profilo che richiama molto il profilo delle cosiddette imprese a conduzione familiare, nelle quali un lavoratore, acquisita una certa esperienza nel settore, pur identificando dipendenti e collaboratori, continua a ricoprire un ruolo centrale nell’erogazione delle attività.
Molti esercizi di prossimità che acquisiscono una certa dimensione economica e di fatturato, ad esempio, si trovano in questa condizione: il titolare potrebbe gestire meglio il proprio tempo, ma sente di non potersi assentare dalla relazione con il pubblico, perché è stata la professionalità che ha sviluppato nel tempo a trasformare quel negozio in un negozio di successo.
Al contempo, non si avvale dell’esperienza di terzi, perché da un lato percepisce quell’impresa come una sua creatura, e non consentirebbe a terzi di dovergli dare indicazioni, e dall’altro perché ritiene di conoscere quell’impresa meglio.
Si crea così una condizione di stallo dalla quale è quasi impossibile uscire: essere integrato nelle attività significa dedicare parte della propria giornata in mansioni di tipo operativo legate all’impresa. Che si tratti di una relazione, di un rapporto con un cliente importante, o di una visita guidata, è lo stesso.
Qualunque sia l’impegno, tutto il tempo trascorso nell’erogazione delle attività è tempo sottratto alla gestione dell’impresa. Se da un lato è sacrosanto che un’organizzazione abbia un referente per la tipologia di servizi erogati o di prodotti realizzati, dall’altro è anche corretto che ci sia una persona che abbia come obiettivo quello di definire delle linee di sviluppo, e che si occupi degli aspetti più prettamente imprenditoriali.
Non è chiaramente soltanto il caso dell’archeologia: riguarda tutte quelle imprese, di natura culturale, in cui titolare e responsabile di servizio coincidono. È il caso dell’agenzia di comunicazione in cui il titolare è anche art-director, fino alle scuole di formazione in cui chi si occupa della gestione dell’azienda si occupa altresì dell’erogazione dei corsi.
È invece vero che, in quei settori in cui esiste una netta separazione tra coloro che gestiscono la dimensione imprenditoriale e coloro che sono invece coinvolti nella catena di produzione del valore, le imprese tendono ad assumere delle dimensioni più strutturate.
Nel settore culturale, e in quello archeologico in particolare, è raro trovare un reale manager. E qui poco c’entra la specializzazione, ma il ruolo: vale a dire una persona che si occupa esclusivamente della gestione dell’Azienda e che coordina i processi produttivi e non la produzione.
Si potrà obiettare che tale assenza è imputabile ad una sostanziale scarsità di risorse del settore: possibile, ma non del tutto vero. Perché in primo luogo le risorse ci sono. Ed in secondo luogo perché già dalle loro prime fasi primordiali, le organizzazioni di tipo culturale difficilmente cercano la partecipazione di qualcuno che trasformi la costituenda organizzazione in un progetto imprenditoriale. Si avvalgono del commercialista, dell’avvocato, del consulente del lavoro, e di tutti quei consulenti che sono in qualche modo obbligatori. Ma non cercano manager per sviluppare meglio la propria attività.
Il ricorso al management è un’azione che, nei fatti, avviene in particolari momenti della vita organizzativa: in un momento di crisi, a fronte dell’esigenza di avviare un percorso di crescita, o ancora a fronte di una proposta di acquisizione da parte di un soggetto terzo.
Tra le sfide che l’archeologia deve assumere, per poter diventare un settore in cui le dimensioni imprenditoriali si avvicinino alla rilevanza che tale settore ha sotto il profilo culturale e sociale del nostro Paese, c’è sicuramente una riflessione sulla demografia d’impresa e su quali siano i vincoli che condizionano l’esperienza imprenditoriale legata all’archeologia.
Per chiarire. Un archeologo può certamente essere un manager. A patto che faccia il manager.